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公司管理的终极目标是成就员工!

企业管理 2019-05-08 31 0

  很多企业随着发展,运营规模不断扩大,内部和外部关系日益复杂,开始建立秩序和增强管控能力,不知不觉中自身的发展被限制,企业再想要保持机动、灵活的运作方式变得越来越难,公司病也随之而来。很多管理者都清楚这一点,所以希望能够提前采取预防措施,本文从社会动机的角度,分析了企业如何做才能防患于未然。

勤劳的群体

  一、从社会动机的视角


  分析公司病的成因


  很多企业走下坡路并不是因为老天不公,不给它们发展的机会。恰恰相反,老天偏爱它们,给它们机会,给它们资源,只是它们意识不到资源的宝贵,看不见眼前的机会,生生将一手好牌打烂。


  如果将公司病与社会动机相关联,主要表现为权力动机与成就动机所主导的力量之间的较量。


  公司病症状背后的深层原因,往往是权力动机的影响在企业内部泛滥,而成就动机的作用被高度压制。


  出现这样的局面,究其根本,与权力动机和成就动机本身的特点有关。简单地说,这是人性使然的结果。


  如果一个企业在发展过程中不采取主动的干预措施,任其自然演化、自然发展,就一定会进入公司病的陷阱。下面分两个方面讨论这个问题。


  1.成就动机被权力动机攻击是不可避免的


  成就动机是推动进步的重要力量,但是成就动机主导的行为方式,也会给周围人带来压力甚至煎熬的感受。


  成就动机主导的行动对目标、对任务高度关注,通常不会顾及也无法顾及周围人的感受。如果要照顾旁人的感受,往往需要降低标准,甚至放弃努力。但是这样做对于成就动机处于亢奋状态的个人而言又是非常煎熬、难以接受的。


  因此,受亢奋的成就动机控制的个人,在追求目标的过程中,或者脾气暴躁令人难以忍受,或者打破利益格局令人感受到威胁,或者坚持客观标准从而将表现一般的人置于难堪的境地,或者无视禁忌让别人担心失去对局面的掌控,等等。


  很明显,这些行为方式和产生的影响,是唤醒他人权力动机的最佳目标物。成就动机所引导的行为表现越突出,对他人权力动机的激活程度往往越高。


  夸张地说,只要成就动机开始行动,权力动机的反制效应就会随之发生作用。


  这里举几个例子便于大家理解:


  早期华工在美国、加拿大饱受迫害,原因之一也是他们工作太努力、太勤奋。当时的排华漫画就充斥着华工太勤奋,把白人的工作机会都抢走的主题,而且华工还因为勤劳被刻画成恶魔的形象。


  对立群体迫害华工的逻辑其实很荒谬,他们不是自我激励以求比华工更勤劳,反而是压制比他们勤劳的群体,然而这就是社会现实。


  至于组织内部,枪打出头鸟的例子更是不胜枚举。这些例子说明,在现实的社会环境中,成就动机的作用必然会成为被权力动机攻击的靶子。


  只要是被成就动机这只无形之手推动,在进取的道路上努力向前的个人,就无法回避来自权力动机引发的攻击行动,即所谓的人性使然。


  而且成就动机在与权力动机的争斗过程中,通常居于不利的地位。因为在现实中,被亢奋的成就动机支配的个人,其行为方式和结果往往能够刺激到周围一群人的权力动机。


  而被成就动机刺激的群体,通常是少数。成就动机在与权力动机的对决中,往往在人数对比上居于下风,处于人言可畏的境地。


  2.在与权力动机的争斗中,组织成长的自然规律也不利于成就动机


  在开始阶段,成功的创业企业都以成就动机主导的方式进行运作。


  一个突出特点就是客观业绩第一:业绩出色的个人,即使在为人处世方面有缺失,也不妨碍在企业中得到应有的认可和回报,即所谓的“一俊遮百丑”;为了及时应对发展机会,企业的管控保持高度的灵活性,按照需要及时改变,船小好掉头。


  这些特点都有利于成就动机发挥作用。


  然而随着企业的成长,运营规模不断扩大,管理头绪不断增多,内外关系日益复杂,继续保持高度机动、灵活的运作方式,越来越难以维持企业的正常运行,企业容易陷入顾此失彼的混乱局面。


  因此,在追求业绩的同时,对企业运作进行有序控制的需求也日益突出。健全规章制度、完善工作流程、理顺人员关系、规范工作行为等,各种强化秩序和控制的措施逐步被提上日程。


  企业建立秩序和控制的努力,初始目标是为了满足业务的需要,为企业的发展服务。但是任何事物都有对立统一的两面。


  在服务企业发展需要的同时,建立制度流程工作秩序的行动,也不可避免地提供了纯粹地为控制而控制,脱离业务需要限制他人自由、限制其他部门的自由的机会。


  这种纯粹地为控制而控制的机会,与权力动机的追求高度吻合,是权力动机的天然目标物。


  分析企业的制度流程规范,我们很容易注意到,有相当比例的内容是为了维护自己部门的权力和利益,并且限制其他部门的权力和利益,但是与企业的发展目标毫无关联。


  在被激发的权力动机的持续作用下,企业的管控体系中与业务无关的只服务于特定部门或人群的权力追求的成分就会不断叠加,例如财务会不断提出自己的控制要求,人力资源也会提出要求。


  而且制定规则的权力往往在后台部门,在分配权力时自然偏向后台部门。结果后台的权力越来越大,业务前线的权力越来越小。


  与业务需求无关的控制成分不断叠加,导致机构臃肿、流程繁杂、人浮于事的公司病症状日益突出,企业的管控体系逐渐转向为权力动机的追求目标服务,成就动机发挥作用的空间越来越小。


  当企业进入权力动机主导的阶段,稳定比发展重要,控制比进步重要,客观业绩不如空谈吸引人,表忠心比讲真话更重要,人情关系重于能力贡献。


  在这样的环境中,做事积极主动的人很容易陷入这也不许、那也不许,这要请示、那要请示,这个不能碰、那个要回避,如同蜘蛛精盘丝洞般的重重羁绊中。什么都不做,日子过得反而自在。


  于是大家把更多的精力放在制造表面效果,而不是努力做出实质性的结果。


  但是这样做的后果要么是伪造业绩,要么是骗取、占有别人的业绩。前者坐吃山空,后者伤害真正为企业做出贡献的成员。能干的人要么离开,要么失去工作积极性。


  在这样的状况下,企业务虚大于务实,消耗大于积累,持续下去,必然耗尽企业的活力基础,进入崩溃的阶段。


  成就动机在与权力动机的较量中,个人层面的争斗无法避免且处于人数的劣势,在组织层面,自然成长的企业管控体系也偏向权力动机。


  只要任其自然发展,最后的结果一定是成就动机被权力动机压制。对于企业来说,进入公司病的状态,也成为不可避免的结局。


  二、防治公司病


  让成就动机不憋屈,令权力动机不张狂


  根据前面的分析结果判断,防治公司病的关键就是在控制与发展两个目标之间保持动态的平衡,也就是让成就动机发挥应有的作用,同时防止权力动机的影响泛滥。


  为了满足保护成就动机、节制权力动机的需要,这样的环境应该包括哪些基本要素?


  1.第一要素自然是,对成就动机的目标有比较强烈的追求冲动的个人能够居于主导地位


  对于成就动机的追求目标缺乏热情的个人,很难自发地投入足够的力量,促进成就动机发挥作用。


  但是有一种思维认为个人的能力有局限,因此推崇制度化建设,希望借助制度体系减轻对个人作用的依赖程度,从而减少个人失误给企业造成的损失。


  不客气地讲,这种有了完美的制度体系就可以万事大吉的想法,很傻很天真。制度是人建立的,也可以被人毁灭。


  制度的价值,取决于占据主导地位的人是否认可并且落实制度的功效。


  没有燃烧着成就动机之火的主导力量的强力推动,抵御权力动机对企业氛围的侵蚀就成为无源之水、无本之木,无法持续。


  2.成就动机是做事的动机,要发挥作用,必须有事可做


  能够满足成就性需求的工作任务,是让行动努力有效落地的保证,否则就只能是纸上谈兵。


  让坚持成就动机导向的个人居于支配地位,并不是当摆设,而是有事可做。但是只有做符合成就动机追求目标的事,才能发挥坚持成就动机导向的个人的作用。


  这些活动都是以追求更好的业绩产出为目标,从各个方面提高企业的发展活力。


  3.有了主导的人,有了可做的事


  接下来在做事过程中,需要建立一种价值导向:鼓励并认可由成就动机主导的行为方式和结果,同时需要建立配套的制度体系,把价值导向与企业的日常运行紧密结合在一起,把观念落实到行动上。


  具备这三个要素,企业就可以有效地抑制公司病的各种症状,保持发展活力。


  在人员管理工作中,华为还是少有的能够比较透彻地实施末位淘汰制的企业。每年按比例淘汰业绩落后人员的要求,在华为能够得到充分的落实。


  让企业的员工根据工作需要保持流动的努力涉及各个层面。即使在决策团队层面,华为也创造性地建立并实施了轮值CEO制度。


  最后,抵御权力动机导向对企业氛围的侵蚀,是一项持久性的工作。防治公司病时企业真正需要时刻警惕的,是放松对制约权力动机的努力。不存在所谓打压权力动机过头,导致负面影响的问题。


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