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企业如何吸引人才留住人才?

企业管理 2019-05-08 25 0

  一位来自杭州的从事养老服务的企业主,站在“未来企业进化新路径”论坛现场向陈春花教授表达自己对于所在行业发展“留不住人”的困惑:“我们这个行业很少有做到三年以上的,同时职业地位也不高。我为了寻求解决方法,去到日本考察,在日本,一位扫地的环卫工可以做20年以上,为什么我们却很难做到?您说‘共生’一定是跟每个人都有关系,在我们这样的企业中,如何能让服务人员具有和企业共同的价值观,同时实现人的价值?”

未来企业进化新路径

  实际上,不仅是养老服务行业如此,陈春花在现场表示,有统计显示,大学毕业生两年离职率高达67%。这是一个快速变化的时代,也是一个万物互联的时代,而“组织必须回答时代对它的要求”——这是陈春花在其新书《共生》中提出的观点。


  4月18日,由中信集团、北京大学国家发展研究院主办的“未来企业进化新路径”主题论坛在北京大学举行,中信改革发展研究基金会副理事长蒲坚,国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授等阐发了自己对企业进化方向的理解和认识,一个共同的关键词便是书名——共生。


  企业必须回答时代的要求,但是,旧有的理论与模式无法回答现实的问题。泰勒的科学管理理论第一次以科学化、标准化的视角审视企业组织工人生产的流程,由此结束经验管理的时代;但是科学管理却忽视了“人”本身,于是巴纳德提出“人际关系”,关注组织中的合作群体;人是“社会性动物”,在合作中会产生横纵向联系,于是马克斯韦伯提出“层级制”......管理学理论的发展历史让我们看到组织理论总是与环境相互联系,变革产生于现实中的矛盾。


  当前时代环境,管理学七大派别的知识架构已无法解决企业的现实问题,陈春花基于6年时间走访23家企业,积思顿释间想到“共生”一词来阐述当下企业进化的路径。


  陈春花认为,“开放边界,共生成长”将是未来领先企业的核心特征。互联网时代变化纷繁——市场表面无序却深度关联;没有注定成功的金科玉律,核心竞争力无法形成壁垒;新挑战无法预知。而在共生型组织中,人员互为主体且整体多利,组织灵活柔韧且效率协同,共生型组织应对变化的“武器”即是“共生”概念本身:


  1.打破边界。行业边界、员工边界、顾客边界,这些如今都逐渐趋向模糊。趋势不可逆,因此企业应该思考如何在更广阔的生态中与更多主体协同。这让人联想到近来银行业的改革,曾经牢固的行业边界和业务边界,如今在金融科技的影响下走向“开放”,银行开始将品牌嵌入场景中,甚至以“无感”形式提供服务,实则是一大转变。


  2.不可替代性。既与更多主体协同,企业拥有自身无法替代的特质将成为未来生存的根本。唯一不变的唯有变化本身,同时,竞争对手很可能来自根本不同的行业,今日培养的核心竞争力可能明日便没了用武之地,而只要企业能满足别人无法满足的需求,它就会被持续需要。


  蒲坚副理事长则从对比的角度进一步阐述了“共生”的概念:相互对立两方发展一种创新关系的时候要“共生”,发展创新关系的时候需要相互包容;共存是相互对立的两方,一方消灭另一方,但暂时不行动,是理念上完全不同的概念;协同是没有本质的对立,只是差异要素相互之间的平衡;妥协不是积极的创新关系,而是消极寻找共同点,然后彼此让步的关系。从这个角度理解,“共生”是最贴合现实且最具积极意义的模式。


  有趣的一点是,蒲坚提出一个问题:我们这样一个人均GDP还不是很高的发展中国家去讲“共生”,而大洋彼岸最富有的那个发达国家讲“优先”,仔细思考,他会和我们共生吗?无论是人际、组织间,还是国家间,从现实来看,共生貌似都具有一定的“理想性”。正如那位杭州企业主所困惑的——如何让服务人员与企业共生、如何将员工利益、价值与企业协同?


  蒲坚的一个观点或许能提供一些思考。他认为,人性当中有三个基本的特性——物质性、社会性、知识性。


  物质性的基本特征就是排他性。你喝了这杯水了,我就喝不了。


  社会性,就是人与人之间,人与自然之间的关系,是相互占有的关系。比如说婚姻,男女之间的关系,其实就是相互占有的关系。


  知识性的特征其实就是“共生”。


  这不禁让人联想到那个经典的故事:你有一个苹果,我有一个苹果,互相交换后还是一人一个;但是,你有一种知识,我有一种知识,互相交换,每人便有了两种知识。


  其实,这个故事还没完,应该是“每人便有了两种,甚至更多的知识”。交换的过程,亦是共生的过程,这其中有知识的启发与再创造,共生是会创造增量的模式。这也是蒲坚对创新的定义:创新其实是运用存量知识让既有联系显性的过程。共生模式下,存量知识可以孕育增量知识。寻求共同利益实现增量创造,员工与组织都将获益,并且二者将在协同中深化共同利益。


  实践层面,中信建设和中信信托的发展案例为“共生”提供了佐证。据中信建设副总朴波介绍,公司长期在海外承担建设工程,比起“走出去”,更重要的是“走进去”,而这便涉及与顾客、伙伴、不同国家之间的“共生”。他总结出“4P理论”:


  第一,繁荣(prosperity),顾客至上,与顾客共创新可能,契合边界开放的商业理念;


  第二,伙伴(partnership),打破边界,共同发展,打造命运共同体模式,这也是在经济领域竞合的实践;


  第三,人文(people),多元文化要相互理解,才能催生共生的愿望;


  第四,环境(planet),致力于与环境和谐共生。


  如果说中信建设是与组织外部主体共生,那中信信托的案例则是组织内部的共生发展。据中信信托副董薄伟康介绍,中信信托在公司内部推行“举手制”,即有能力有热情的青年员工可以主动向公司申请成立新的业务团队;公司则为举手人提供发展平台,并设定一定期限的考核期进行检验,成绩优异可被确立为正式部门,实现事业突破。“举手制”的形式使得优秀团队可以像细胞一样分裂,保证优秀团队的再生。


  回到最初提到的企业主的困惑,陈春花教授从两个角度去论述这一很具体的问题:一是职业兴趣,二是员工特点。员工基本上都有自身的职业规划与兴趣,但目前国内的就业现实是,员工并不注意匹配兴趣,企业也未认真考量这一要素;不同年龄组的员工需求和焦点不同,中年组员工稳定性更强。


  陈春花特别指出,这个问题也许不是行业的问题,高流动性是普遍现象,思考角度可以转变为企业如何让自身拥有“留住人”的要素。这又回到“共生”模式的特征:互为主体,整体多利。每一方都可作为具有主动性的主体,其行为都直接影响自身的利益,“向内求得共生力量,向外获得共生价值”便不再是理想。


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