如何保持企业文化的正当性和活力?

行业资讯 2021-02-22 110 0

  如何始终保持企业文化的正当性和活力,这几乎是一个看起来无解的难题。


  尤其当企业庞大之后。


  放眼全世界,无数优秀的职业经理人,都试图通过自己的努力,让已经庞大了的企业再一次焕发当初的生命力,让大象继续跳舞,是最重要也是最难的挑战。


  1981年,杰克韦尔奇成为通用最最著名最年轻的CEO的时候,他对这家企业进行了大刀阔斧的改革,以重新唤起组织的活动,重塑组织的文化价值。


  比如说,他推出了关于公司业务“数一数二”的原则,所从事的业务领域内,在各自市场成为第一或者第二,对于不能达成这个标准的业务,要么关闭,要么出售。


  韦尔奇提出了一套人员评估方法,称之为“活力曲线”。


  将员工分为三类:A类是满怀激情、勇于承担、思想开阔、富有远见的一类员工;B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键;C类,是指那些不能胜任自己工作的员工。


  与此同时,韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。


  当初建立官僚体制时,原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。


  但韦尔奇迅速削减了组织的层级,连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后,战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。


  每项改革都是以战略必要性作为工作重点,目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。


  凡是战略以外的人员和工作,全部遭到裁撤。


  最后将近有20万人离开通用电气,原因不外乎服务部门被卖掉,或是服务部门虽然被留下来,但原有的工作却已经消失。


  杰克˙韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命,却不会破坏建筑物。


  让企业文化始终保持正当性和鲜活力,很显然,第一,需要对企业进行业务领域的再造。


  对组织来说,均衡是可怕的。


  所谓的均衡,是指组织的发展达到了一个平静的状态,无论在企业内部还是外部市场都波澜不惊。


  在均衡的状态之下,组织会安于现状,稳定的经营业绩、稳定的收入状况、均衡的利益分配格局和高度自洽的团队协同。


  在某种意义上,均衡的企业已经失去了对目标追求的冲动和新鲜感。


  当组织目标变得虚无(可有可无)的时候,成员的个人目标就会潜滋暗长,亚文化盛行。


  打破均衡,需要寻求新的增长点,开辟新的业务领域,打破成员之间既有的关系和融洽,给组织成员在能力上的重新挑战和淬炼,通过新的目标,新的努力奋斗,再一次唤醒文化的正当性和鲜活力。


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