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企业发展容易迷失方向?到底是缺少什么?

企业管理 2020-05-14 50 0

动荡时代,企业急需战略方向上的理论指导,传统工具已黔驴技穷。本文提出新的战略定位理论,产业边界、商业形态和竞争地位等三个维度,分别决定着企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。

 

经过多年实践探索与理论研究,提出战略定位的开创性定义:战略定位就是企业的发展方向和扩张路径,是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上,确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。

 

1.明确产业边界。


所谓产业边界,是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节,即业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题,这是头等大事。


确立产业边界有三大要点:

 

从客户本质需求理解并界定产业——美国西南航空堪称战略卓越的代名词,但对其成功秘诀的种种解读,实际上普遍难以自圆其说。低成本、低价格属于循环论证,“使用单一机型”更非什么商业机密,但西南航空为何难以被模仿?

 

答案就在于它们自我定位“大众客运业”,而非传统的航空公司:像大巴公司一样配置资源、规划业务和设计流程,由此创造了低价格、高盈利且优质服务的奇迹,甚至常居“最佳雇主”榜首。

 

飞机(航空器)不过是一种交通工具,客运服务才是真正的客户价值主张。

 

抓住产业链关键环节——通吃整个产业链的情况比较少见,抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业,因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。

 

创立不久,高通就明智地放弃了手机制造业务,转向芯片研发与软件设计,通过技术标准制定、核心技术转让模式,带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。

 

产业边界是动态的——企业应当“归核”聚焦主业,还是要积极走向多元化?这一战略层面旷日持久的焦点之争,实际上不过是一个伪命题。

 

从动态看,创业期、成长期的企业一定要高度专注,聚焦核心产品与服务;企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后,就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级,否则难免遭遇“天花板现象”。


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2.确认商业形态。


零售业中早有相应概念,如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。


我们将商业形态(Business Pattern)概念提升到产业高度,定义为企业在特定产业中的组织类型,或产业链上的存在形态。它所回答的是,企业(在相应产业中)“怎么干”“属于哪一类企业”问题,其商业模式和商业本质如何?

 

在房地产行业中,按产业链顺序涵盖的商业形态依次是:投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。

 

在制造业,商业形态一般可分为以下三类:

 

加工商——亦称代工商,一无独立的营销体系,二无自主的产品品牌,只能贴牌生产成品或提供半成品,沦为品牌企业的“加工车间”。

 

制造商——亦称生产商,它们拥有独立的品牌和营销体系,一方面生产成品并自行销售或借助代理分销,另一方面只销售自己生产的产品,即所谓自产自销。

 

提供商——企业提供产品、服务,掌握价值链关键环节,其余环节多借助分包或外协方式;在核心技术凸显的领域,可向客户提供系统解决方案。

 

不难看出,企业转型、升级表现在商业形态维度上,就是从加工商(产业生存起点)、到制造商(掌控关键环节),再升级为提供商(整合行业资源);从提供产品、服务,最终到提供整体解决方案(抬高竞争门槛)。需要指出的是,商业形态与商业模式(Business Model)概念很容易混淆。

 

简而言之,商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式,并达成利益相关者的交易结构。而商业形态,则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质,它决定着相应的商业模式,切忌本末倒置。

 

3.确立竞争地位。


竞争地位,是指企业在产业竞争中的相应位序。

 

所谓知己知彼,企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在,还要对自己“算老几”有清醒的认识。

 

控制地位——凭借掌握行业关键资源(如特许经营权或专有技术),当市场占有率超过50%时,就具有无可争议的行业控制力。如英特尔之于电脑芯片领域。

 

主导地位——竞争性领域往往难以一家独霸,但可能有两三家大企业结成寡头垄断,联手决定产品或服务的市场价格。

 

领先地位——任何行业都会出现领先者(哪怕只是阶段性的),它们不仅市场份额最高,而且在价值链主要环节居于领导地位,引领行业发展趋势。

 

优势地位——在价值链重要环节保持相当优势,经营状况良好,在市场竞争中掌握一定的主动权。

 

维持地位——在盈亏平衡点上下起伏,产品市场占有率无从谈起,但有可能不按规矩出牌以搅乱市场。

 

挣扎地位——资金链断裂,人才流失,债务纠纷不断,企业随时可能倒闭、破产。

 

在一般行业中,企业首先要实事求是、各就各位,不能操之过急,更不要直接对抗霸主;同时,还须高瞻远瞩,奋发图强以不断追求上位。当然,在创新领域中不需要论资排辈。

 

更重要的是,企业竞争策略首先取决于行业地位,所谓小企业讲竞争,大企业重联盟。


小企业缺乏与人合作的砝码,只能在价格与服务上做文章,依靠聚焦、低成本以在产业链上分一杯羹。对大企业而言,自身综合运营成本难免高企,打价格战更会“掉价”,所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。

 

从竞争到合作,恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。

 

总之,真正的战略定位,必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度,从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质,从侧重市场竞争转换到战略合作联盟,如此方能破解发展方向与扩张路径问题。

 


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