国有企业三项人力资源改革--人力资源

授课专家： [周洪超] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 董事长、总经理、部门经理以上人员和和人力资源工作人员 课程目标： 国有企业大力抓创新、着力推改革、主动转方式、积极调结构，深入推进全价值链体系化精益管理战略，以保障国家战略安全和满足军事需要为宗旨，坚持市场导向，全面深化改革，以“同比看改善，对标看能力”为指引，构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”机制，要积极推进三项制度改革，实行部（处）级及以上管理人员、各级各类人员末位淘汰制度，在考核上注重干部的业绩考核，以业绩论成败，以能力居上位，做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”，从根本上解决人员结构不合理和人力资源作用发挥不足的问题；变“相马”为“赛马”，从根本上激发科技人员干事、创业的信心。实现人力资源管理的系统化、流程化和规范化，完成减人降本增效节能的目的，提高企业的竞争力并实现企业与员工的共同发展。
一、职位优化——体现能上能下、能出能进的思想
职位分析是管理基础之基础，充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题，分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法，对劳动集密型、知识型的职位分析的方法，运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程，重点说明职位说明书的编写方法。
二、薪酬设计与管理——重点体现能高能低的激励思想
薪酬绩效一直是公司和员工极为关注且较为敏感的神经，薪酬激励关系到内部管理公平公正和员工关系秩序，充分认识到薪酬设计与管理的敏感性，运用激励理论从用人、行动、成果等不同的管理需求而设计薪酬激励体系，让管理变得简单！承接战略落地的战略薪酬，从职位、能力、绩效、贡献、潜力、、福利等不同角度进行薪酬设计
三、绩效管理与人才聘用管理——重点体现能出能进的激励思想
基于年度经营计划目标执行为导向，结合内部管理环境，开展公司、主营业务、部门组织和员工的绩效管理设计，提取绩效管理指标库，组织实施实操辅导绩效管理会议与考核，系统建立目标分解体系、绩效业绩签约、绩效指标、绩效辅导、绩效检查、绩效考核、绩效兑现的内容，全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值，在创造价值思想为源头的基础上，掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧，提升管理者以价值贡献为导向的管理思想，提升企业的执行力和竞争力！ 课程大纲： 第一节职位与编制优化——体现能上能下、能出能进
一、人力资源管理的发展趋势
（一）人力资源管理的核心工作是搞定六种人
（二）人力资源管理的经营管理思想——用好人
（三）人力资源管理的经营与管理辨证思维
二、建立以全价值链导向流程的人力资源管理需求体系
三、人力资源管理的需求导向
四、职位管理
（四）职位管理：人力资源管理基石
（五）职位是组织结构的基本单元；
（六）职位在组织中的位置
（七）职位分析企业走向管理规范化的基础；
（八）关注职位所包含的内在信息；
（九）职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列；
五、与职位分析相关的概念
（一）工作要素；、工作任务；
（二）职责；权限；业绩标准；
（三）任职资格；
（四）职位；岗位；职务；职级；职位族。
六、企业职位分析面临的三大类误区与问题
七、职位分析的目的
（一）以组织优化为导向的职位分析；
（二）以甑选为导向的职位分析;
（三）以培训开发为导向的职位分析；
（四）以考核为导向的职位分析；
（五）以薪酬为导向的职位分析；
八、选取职位分析的工具
（一）以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
（二）以组织优化为目的的职位分析
九、确定职位分析的方法
（一）通用工作信息收集六大方法；
（二）以人为基础的系统性8大方法；
（三）以工作为基础的系统性分析4大方法；
（四）传统工业企业职位分析5大法；
现场模拟；职位分析分组训练与点评
十、职位分析的信息收集
（一）工作的外部环境信息
（二）与工作相关的信息
（三）与任职者相关的信息
十一、形成职位说明书
十二、几种职位说明书的样本
现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评
十三、定编分析方法与操作
（一）定编的原则
（二）定编分析的方法
1.工作效率法
2.工作对象法
3.工作排班法
4.业务数据分析法
5.外部标杆对比法
6.内部标杆对比法
7.设备定编法
课堂案例：某企业定编操作案例介绍

第二节薪酬设计与管理——体现能高能低的激励思想

一、激发动力——解决薪酬管理常见问题
(一)解决之道——薪酬设计与激励
(二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：
(三)五大平衡薪酬设计哲学思想
研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略
二、薪酬是什么
研讨；为什么薪酬=心愁
(一)薪酬为何令人关注
(二)激励理论与薪酬激励
(三)薪酬的功能
故事；猎人与狗
三、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑
研讨；常见的薪酬表现形式
四、薪酬需解决的四个核心问题
五、薪酬设计
(一)薪酬的类型
(二)薪酬结构设计
(三)职位工资设计
★案例分享
六、职位价值评估
七、薪酬类型
(一)技能工资设计
(二)绩效工资设计
(三)年薪制设计
(四)福利设计
(五)设计
八、动态薪酬管理
(一)薪酬切换方法
研讨：薪酬制度中常见的问题
(二)薪酬保密处理
(三)薪酬的动态管理
(四)薪酬核算权限管理
九、薪酬整体设计思路
十、薪酬设计步骤

第三节 绩效管理与人才聘用管理——体现能出能进的激励思想

一、正确认识组织绩效管理，激励部门团队
(一)全面绩效管理观
(二)绩效管理核心思想
(三)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死
(四)绩效管理的风险与控制
(五)高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理
二、为什么要推行绩效管理
三、绩效管理体系十大思考问题点
四、如何选择科学合理的绩效考核方法
五、绩效考核评估主体——谁来考核
六、如何科学合理提取绩效考核指标
(一)绩效考核指标提取方式
(二)绩效目标制定的SMART五项原则
(三)个人、组织绩效指标体系建立
练习分享 请提取以下各部门三至五个指标：行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部的绩效考核指标
(四)考核指标的权重设计
(五)绩效考核指标标准
七、绩效检查与绩效辅导
(一)绩效检查
(二)绩效面谈
模拟演练：绩效辅导与绩效面谈
八、绩效考评
(一)层级绩效考核程序与注意事项
(二)年度述职会议的组织与实施
(三)考核成绩等级限制
(四)考核成绩确认与投诉处理
模拟演练：绩效考核会议
九、绩效结果兑现
十、关键人才识别与管理策略
(一)关键人才识别的方法
1.核心人才
2.特殊人才
3.通用型人才
4.辅助型人才
(二)建立分层人才库
(三)基于战略发展重点关注的“高价值”人才
(四)集才主要”高价值“人才的定义
十一、关键人才选拔机制
(一)业务发展及人才需求不同选择不同选拔方式
1.外部招聘人才的优劣势；
2.内部培养人才的优劣势
(二)通过人力资源规划合理组织与安排关键人才的招聘工作
1.对现任者合理评估的方式方法
2.发现现任者的素质能力差距
3.对关键岗位现任者进行合理分类并分别制定相应的发展策略；
4.建立两级关键人才库
5.实施继任计划
6.继任计划的实施流程及各部门职责
十二、关键人才培养机制
(一)建立关键人才导师制
(二)集团构建完善的培训机制
(三)制定徒弟发展计划
1、在职训练
2、跟随训练
3、短期轮岗
4、项目训练
5、课堂训练
6、代理训练

老师介绍：周洪超