企业内部运营系统实战--人力资源

授课专家： [周洪超] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 企业董事长、高层领导、各部门负责人 课程目标： 1、企业可持续发展核心竞争力和内部运营提升系统化管理建设平台，提高团队向心力和凝聚力！
2、充分认识到组织效率提升的系统管理的重要性，有效分析组织效率低下的原因；有效对组织内部开展组织优化和职能分工、权限分配、定岗、定责、定权和定编工作，提升组织效率；
3、掌握如何可优化流程的方法与技巧，熟悉流程优化的操作步骤和流程图的绘制方法，有效提升组织内部运行效率；
4、能熟悉开展部门绩效目标激励，有效掌握绩效目标制定、绩效面谈与绩效辅导、绩效分析技巧。
5、提升管理者对关键事情、重要任务的价值导向意识和执行力；
6、全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平；
课程大纲： 第一节组织平台能力到从个人能力
一、从金字塔到扁平化
(一)经营企业的核心思想与理念
(二)激励团队 打造系统
(三)优秀系统的力量
(四)从个人能力到组织能力
二、从机会梳理到商业变现的扁平化管理
三、组织管理常见问题
（一）战略发展与业务组合问题
（二）组织职能分配问题
（三）总部与分子公司问题
（四）业务流程问题
（五）薪酬绩效激励问题
四、量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题
（一）解决之道——组织设计与职能分工
（二）解决策略——谁来做，做什么
（三）激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考：职能的选人、育人、用人、留人策略
（四）常见的六种组织结构和三种扁平化组织
五、组织设计思路与流程
（一）组织设计前期
（二）组织生命周期
（三）商业模式设计
（四）主营业务流程
六、组织管控
（一）管控五种模式
（二）集权与分权
（三）基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控
（四）集团管控组织设计模式
七、组织设计中期
（一）组织变革方向与目标
（二）战略发展梳理
（三）现有组织结构诊断
现场实操：分组对现有组织结构诊断pk分享
八、组织设计后期
（一）基于战略导向的组织设计八大原则
（二）组织设计模拟运行
（三）组织设计的技术影响因素
（四）组织设计环境影响因素
现场实操：分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享
九、组织设计风险评估与管控
（一）新旧组织切换
（二）新旧组织人事安排
（三）新旧组织变革影响管控
现场实操：分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享

第二节职位定编分析与关键职位识别
一、定编分析方法与操作
（一）定编的原则
（二）定编分析的七种方法
二、以发展员工数量转向组织效率
三、聚焦战略，识别关键岗位
研讨；什么是关键岗位？
（一）关键岗位分为以下三种类型：
（二）关键岗位分析模型
（三）互联网时代，有哪些关键人才和岗位？
四、企业职位分析面临的误区与问题
（一）重结果，轻过程
（二）重描述，轻分析
（三）职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节
五、职位分析的系统流程
六、职位分析的目的
（一）以组织优化为导向的职位分析；
（二）以甑选为导向的职位分析;
（三）以培训开发为导向的职位分析；
（四）以考核为导向的职位分析；
（五）以薪酬为导向的职位分析；
七、不同职位分析导向的信息收集倾重点
（一）组织优化为目标；
（二）招聘与甑选为目标；
（三）培训与开发为目标；
（四）绩效考核为目标；
（五）薪酬管理为目标
八、选取职位分析的工具
（一）以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
（二）以组织优化为目的的职位分析
九、确定职位分析的方法
（一）通用工作信息收集5种方法；
现场模拟；职位分析分组训练与点评
（二）以人为基础的系统性8大方法；
（三）以工作为基础的系统性分析4种方法；
（四）传统工业企业职位分析5种法；
十、职位分析的信息收集
十一、形成职位说明书
十二、几种职位说明书的样本
现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

第三节从职能驱动到流程驱动

一、流程激励之道——怎么正确地做事
（一）常见组织中存在流程优化病症分析
（二）解决之道——流程设计与优化激励
（三）激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：
（四）从做什么到怎么做
（五）激励策略——长期激励、短期激励
研讨；从流程优化的选人、育人、用人、留人人力资源管理策略
二、流程优化思想与原则
（一）什么是流程
（二）流程优化、再造与设计
（三）流程优化
（四）流程的六大特点
（五）寻找需要关注的流程
（六）流程六大核心思想
（七）流程优化的原则
（八）流程管理
研讨分享——各职能部门中核心管理思想与主导原则
三、基于企业价值链分析的思想对流程进行总体规划设计
四、傻瓜式优化操作细则
（一）收集/确认/分析信息
（二）选择流程 / 项目立项
（三）理解流程框架
（四）谈访流程（单元）主管或相关人
（五）现状建模——描述现状
（六）评估流程现状
（七）设计 / 评估未来流程
（八）文件化 / 调整组织 / 试运行
（九）流程的变革管理
（十）流程审计--通过流程审计，起到稽查和测评作用
某公司流程优化管理咨询项目案例分享
五、绘制图流程说明与绘制要求
（一）绘制流程说明
（二）流程图绘制要求
（三）流程图形应用
（四）目前三种主流流程图的绘制样式
（五）绘制傻瓜流程方法技巧心得与经验分享
实操练习——请各组流程图PK竞赛与点评
实操练习——请各组刚才画出的最熟悉的流程图予以优化PK竞赛与点评

第四节打造企业自动自发的绩效管理激励系统
一、员工驱动力——解决薪酬激励管理问题
（一）解决之道——薪酬设计与激励
（二）激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：
（三）五大平衡薪酬设计方法与步骤
（四）薪酬设计与管理案例分享
思考：薪酬的选人、育人、用人、留人策略
（五）什么是绩效管理系统
（六）全面绩效管理观
二、为什么要推行绩效管理
三、绩效管理体系十大思考问题点
四、如何选择科学合理的绩效考核方法
五、绩效考核评估主体——谁来考核
六、如何科学合理提取绩效考核指标
（一）绩效考核指标提取方式
（二）绩效目标制定的SMART五项原则
（三）个人、部门、公司绩效指标体系建立
实操演练——请提取行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部等和部门三至五个指标
（四）考核指标的权重设计
（五）绩效考核指标标准
七、绩效检查与绩效辅导
（一）定期检查方式
（二）不定期抽查方式
（三）绩效管理中的情境指导
（四）绩效辅导
（五）绩效面谈
模拟演练：绩效辅导与绩效面谈
八、绩效考评
（一）层级绩效考核程序与注意事项
（二）绩效考核会议组织程序与注意事项
（三）年度述职会议的组织与实施
（四）考核成绩等级限制
（五）考核成绩确认与投诉处理
模拟演练：绩效考核会议
九、绩效结果兑现
（一）绩效管理系统职业发展实施评价
（二）培训与开发
（三）劳动工资与报酬
（四）确定相应的奖励措施
（五）岗位调配与晋升 老师介绍：周洪超