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精益价值流程图分析与利润创造--生产管理内训

发布时间:2022-09-07

精益价值流程图分析与利润创造--生产管理内训

授课专家:[宋传承]

精益价值流程图分析与利润创造授课天数:2天

收费标准:价格面议

开办周期:按需开办,有需要的企业请致电本站客服

受训对象:各企业总经理、生产经理,生产制造厂长、生产制造总监、工厂制造经理、分厂厂长、车间主任、生产制造主管、精益生产推进经理及工程师、IE经理及工程师、班组长等制造系统相关管理人员。

课程目标:

价值流图析(Value Stream)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点,是企业全观自身问题点及设定改善目标的基础工具,是企业把握命脉-交货期的唯一有效工具,通过本课程的学习,可使学员:

◇建立人员精益的概念,识别精益的改进机会;

◇帮助人们容易发现过程中何处产生浪费;

◇认识价值流的构成因素与重要性;

◇掌握实际绘制“价值流图”的能力,成为以为称职的价值流经理;

◇认识数据在价值流图示中的应用,通过数据,量化改善机会的次序;

◇通过价值流图示技巧,设定改善机会,改善目标;

◇学习利用价值流解决企业制造系统的问题的专业工具和管理技能;

课程大纲:

第一讲、精益生产方式介绍:

1、精益的起源

2、精益意味着时间和速度

3、丰田汽车(TPS)与精益生产

4、精益生产方式的核心思想

第二讲、精益生产与价值流剖析:

1、价值流与价值流图

2、制造企业的7大浪费

3、识别客户增值与非增值(CVA&NVA)

4、第八大浪费解析

5、利用价值流图过程分析介绍

第三讲、现状价值流图状态价值分析:

1、确定产品系列

2、价值流级别确定及标准图标

3、价值流过程块设计

4、画设计流、物流、信息流

5、数据收集与前置时间(LT)计算

6、现况价值流图示(模拟与实际应用)

第四讲、数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序

1、数据的重要性分析

2、价值流图示过程中的数据应用

3、Takt时间、运行时间解析

4、设置时间、开机时间解析

5、批量、报废率等解析

6、模拟与实际应用

第五讲、现状价值流图解析

1、改善的方向识别

2、价值流精益

3、改善目标确定

4、没有浪费的精益过程

5、未来价值流图示(模拟与实际应用)

第六讲、价值流应用工具介绍

1、节拍管理与平衡生产

2、均衡生产制造

3、拉动生产系统

4、持续改善(Kaizen)

第七讲、价值流的具体应用:过程改善

1、过程未来状态价值流确定

2、实施价值流改善的步骤

3、价值流实施计划

4、管理层在价值流改善中的任务

5、价值流图析工具应用六项原则

第八讲、价值流图析工具应用演练:

《精益诊所》演义企业价值流分析的奥秘

老师介绍:宋传承

宋传承老师

中国少壮派精益生产实战专家。

广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。

项目业绩:

1、工厂规划,研究各大汽车厂生产方式及物流模式,参与新工厂规划,layout设计,物流规划负责人;

2、精益物流规划、仓库布局设计,结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局,物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。

3、SPS物流方式建立导入,建立部分线的SPS物流方式,提搞生产效率15%,线边面积低减30%,目视化及管理水平提升,AGV无人搬运系统导入负责人。

4、建立物流流程体系及标准作业体系,建立高效率、低成本的物流体系,建立作业标准体系,比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。

5、MES物流系统设计,设计先进信息化拉动式物流配送系统,通过系统拉动实现高效JIT,实现在库最低。

曾任丰田电装TPS主任:创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行,看板拉动式生产方式的构建,省人化项目推进,工场工数管理体制建立及推进,生产、生管每月需求人员计划的监控及调整;L/T短缩活动推进,仓库物流布局及改善活动推进,EF(效率工厂)活动五年规划与推行。

项目业绩:

1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系:受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理;并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系,在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系,使仓库面积低减了53%。

2、主导电装公司生产现场省人化项目活动:07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次,平均每条生产线效率提升20%,共省人17人。主导仓库现场改善,创建适合仓库的标准作业体制,低减人工25%,面积使用率提高30%。

3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式:06年到09年间,5条新生产线导入准化后补充生产体制,实行看板的拉动生产。

4、工时管理活动(效率提升与少人化柔性生产项目)建立和推进:08年建立生产线工数管理体制,09年建立生管仓库工数管理体制,年度达成了公司15%的省人化目标。

5、通过导入L/T(Lead Time)时间管理,对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减,部品订单发注方式的变更,货车输送频率的调整,整合物流的实施,最终整个工场L/T从30.5天→12天。

6、SMED活动推行:07年度曾将燃油品事业部SIFS(燃油泵生产线)机型切换时间从20分→48秒,生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM(空气进歧管生产线)机型切换时间从180秒→12秒,生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。

7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一:08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等,上半年完成公司成本低减100万元。课程形式:-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习


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