企业并购失败的主要原因是什么

行业资讯 2021-02-16 103 0

  企业并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段,但纵观我国企业的并购史,失败案例远多于成功案例。


  据其原因,主要有以下几点:


  一是,政府干预企业的并购过多,市场化水平不高。


  在企业并购发展初期,政府以国有资产代表的身份,自上而下地对企业进行引导和牵线搭桥,为兼并双方选择对象,甚至在并购时或经营中进行行政干预。


  二是,并购企业与目标企业之间的信息不对称。


  不少企业收购的目标公司资产质量较差,长期以来沉淀了不少鲜为人知的不良资产和大量负债。


  三是,并购企业在并购决策上过多地倾向于财务性并购,而非战略性并购。


  财务性并购是以价值转移为目的,追逐的是短期财务目标,并不打算长期经营这个企业。相反,战略性并购是以价值创造为目的,双方以各自的核心能力为基础,通过优化资源配置的方式,在适度的范围内继续强化主营业务,产生一体化的协同效应,创造大于各自独立价值之和的新增价值。


  四是,不顾自身实力,盲目进行不相关的并购。


  很多企业在小有名气之后,尽管其主营业务不突出,实力不雄厚,为了进入高利润的行业,不管自身对该行业熟悉与否。结果并没有产生预期的经济效益,且分散了企业的有限资源。最终掉进了多元化“陷阱”,导致企业的综合经济效益下降。


  五是,忽视对并购后的整合。


  企业并购是一个复杂的过程,并购后的整合是并购取得成功最为关键的一步。并购后的有效整合,尤其是“营销”和“文化”方面的整合,能弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足。相反,缺乏并购后的整合,往往会导致企业“消化不良”,使目标企业成为自身的负担。


  六是,并购企业间的文化冲突使得原有的心理契约失衡。


  心理契约是存在于企业和员工之间的隐性契约,即:员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的依存与契约关系。企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中,必然要经过一个接触、冲突与适应的磨合过程。处理不好,企业内常常会充满矛盾和帮派,冲击原有心理契约稳定结构的基础。


  七是,人力资源的冲突导致并购失败。


  由于企业职位有限,并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果这个问题处理不当,会导致被收购企业关键人员的流失。


  


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